Service Design Tools

En octubre de 2008, Roberta Tassi publica su tesis de graduación en Diseño de Comunicación por el Politécnico di Milano titulada: “Design della comunicazione e design dei servizi. Il progetto della comunicazione per la fase di implementazione” (PDF 13,5 MB) cuyo tema central es la relación entre el diseño de la comunicación y el diseño de servicios a partir de la observación de las prácticas existentes en el campo del diseño de servicios, y la utilización de herramientas de comunicación durante los procesos de diseño de servicios o sistemas complejos.

En el magnífico sitio Service Design Tools se presenta esta colección de herramientas con el objetivo de dar una visión general de las técnicas existentes que puedan apoyar la representación y la comunicación durante las fases de diseño.

Las herramientas están clasificadas en función de la actividad o etapa del diseño para la cual es utilizada (Cuándo), el tipo de representación que produce (Cómo), los destinatarios (Quién) y los contenidos del proyecto (Qué). Cada herramienta se explicita en forma detallada y se incluyen referencias y estudios de caso en los que se ejemplifica su utilización

Roberta también ha diseñado 3 completísimos mapas en los que presenta: los orígenes de estas técnicas y su vinculación con otras disciplinas; las distintas fase de aplicación de las herramientas en un hipotético proceso de diseño, y las necesidades y requerimientos de comunicación que surgen durante un proceso de diseño de servicios.

Business Design Tools

Otra diseñadora que ha realizado un aporte interesante desarrollando herramientas y esquemas metodológicos para el diseño de servicios, es Giulia Piu a través del proyecto Business Design Tools.

Con la convicción de que el diseño puede ayudar a las organizaciones a entender mejor a sus clientes y a desarrollar productos o servicios que se ajusten a sus necesidades, el objetivo es facilitar el acceso a las prácticas de diseño a las empresas para permitirles incorporar el esquema de pensamiento propio de los diseñadores.

En el sitio se presentan 35 herramientas agrupadas según su pertinencia a alguna de las 6 fases colaborativas que comprende el proceso de diseño: Frame, Explore, Ideate, Strategy, Co-design, Delivery, las cuales son claramente explicitadas en términos de sus actividades y objetivos.

Cada herramienta contiene una descripción de su alcance y forma de utilización, referencias bibliográficas, ejemplos y los templates para tomar como modelo en la implementación de un proyecto.

Se recomienda además ver la muy buena presentación que hizo Giulia sobre su proyecto en la Service Design Network Conference 2010 en Berlín titulada “Open Service Design: how to encourage everyone to think and act like Designers”

Service Design Toolkit

Como resultado de la alianza entre las firmas de diseño belgas Namahn y Yellow Window, y Design Flanders, iniciativa gubernamental que promueve la utilización del diseño en el ámbito público y privado, se ha elaborado este Service Design Toolkit.

El kit de herramientas incluye un manual introductorio a la metodología del Diseño de Servicios y una serie de materiales en formato de posters para utilizar en workshops y templates con las principales herramientas y técnicas utilizadas en las distintas fases del proceso de diseño

El kit completo tiene costo y puede ser solicitado via web. Sin embargo, es posible descargar en forma gratuita parte de estos materiales para utilizarlos en proyectos propios. Si bien el kit está pensado para el diseño de servicios en el sector público, y por ello se presentan algunos casos de aplicación en este ámbito, resulta de gran valor para cualquier proyecto de innovación en servicios.

Marc Stickdorn y Jakob Schneider han elaborado una ingeniosa herramienta denominada Customer Journey Canvas [PDF 220K] como parte de su próximo libro sobre el pensamiento de diseño de servicios. Su tamaño A3 diseño está muy bien hecho e inspirado por el Business Model Canvas.

Esta herramienta es compatible con la auditoría de los servicios existentes y no sólo abarca el período de tiempo asociado con el encuentro, sino también el servicio pre y post fases del viaje. El mapa de viaje de los clientes (Customer Journey Maps) esta por lo general centrado en el encuentro al frente del escenario con el cliente, pero como auditor de un servicio sería genial para ver una versión complementaria que demuestre la conexión con la etapa de apoyo a los procesos internos.

Los responsables políticos suelen quejarse de que es difícil movilizar a la gente en torno a los servicios públicos y la agenda de la sostenibilidad. Y tienen razón: decirle a la gente qué hacer rara vez funciona. Un enfoque más prometedor es comenzar con la actividad de base existente y luego crear esquemas de trabajo que permitan desarrollar estas acciones. Este fue el enfoque que adoptó el proyecto Designs of the time – Dott 07 (Diseño de la época) en el noreste de Inglaterra. Una iniciativa nacional del Design Council (Consejo de Diseño), con la agencia de desarrollo regional One North East.

Dott 07 fue el primer programa a 10 años destinado a mejorar la vida de las personas a través el diseño. Dott 07 es un programa que involucra proyectos de innovación comunitaria centrados en servicios públicos y comunitarios, eventos y exposiciones.

Dott pone a la gente en el centro del proceso de rediseño de los servicios públicos, siendo el papel del diseñador facilitar la actividad de colaboración entre grandes grupos de personas para crear soluciones desde el inicio.

Cómo diseñamos juntos?

Dott ha desarrollado una metodología para el co-diseño de soluciones:

En la fase 1, denominada de “Diagnóstico”, el equipo establece el alcance del proyecto y realiza un diagnóstico de la naturaleza de la oportunidad. Esto implica el diálogo y el trabajo conjunto entre los diseñadores y la comunidad para abordar las forma local que adquiere un problema global y para asegurarse de que comprenden el problema y no los síntomas. Aquí, los diseñadores utilizan técnicas de investigación tales como las entrevistas y la observación.

En la fase 2, “Co-descubrir”, la investigación va más allá que en el diagnóstico. Los diseñadores desarrollan métodos y herramientas a medida (incluyendo técnicas antropológicas y etnográficas) adecuadas al proyecto para garantizar un alto nivel de participación y asegurar la comprensión de los factores clave, a nivel local, del problema específico.

En la fase 3, “Co-diseño”, las personas se reúnen para diseñar y probar nuevas ideas. Estas ideas están basadas en los conocimientos adquiridos en las dos primeras etapas y se enfocan en aspectos locales para garantizar un alto involucramiento y sentido de pertenencia comunitario.

En la fase 4, “Co-desarrollo”, las ideas y soluciones se vuelcan en prototipos y se comunican, por parte de los diseñadores, a la comunidad a través de visualizaciones o desarrollo de maquetas. Esto asegura que la comunidad entienda la propuesta y permite a los diseñadores tener una idea de cómo la gente puede responder a, comprender y utilizar los aspectos del nuevo servicio.

En la fase 5 se entregan las soluciones. En tanto estas nuevas soluciones son creadas y testeadas por los usuarios, los servicios desarrollados son sustentables y rentables.

Poniendo a la comunidad en movimiento

En un proyecto de innovación comunitaria llamado “Move Me”, se encargó a una empresa de diseño la creación de un programa de transporte compartido para la escuela Scremerston, ubicada a tres kilómetros de Berwick en Northumberland, Inglaterra. Si bien era una escuela pequeña, funcionaba como un centro neurálgico de transporte para 42 niños, 34 familias y 10 miembros del personal incluyendo docentes y personal de limpieza.

En términos políticos, el proyecto perseguía la intensidad del transporte, el acceso rural y la eficiencia de los recursos. En términos de Dott, el proyecto implicó la exploración de formas prácticas para mejorar la vida cotidiana de una comunidad, y el co-diseño de un servicio de transporte fiable y sostenible. El objetivo era mejorar el acceso sin necesidad de añadir más coches o la construcción de nuevas carreteras. El equipo de diseño investigó las diversas necesidades de transporte de la comunidad, y propuso formas de satisfacer mejor estas necesidades mediante la combinación más inteligente de los servicios existentes, en lugar de desarrollar nuevas soluciones de alta tecnología. Al parecer, los padres, maestros y niños encontraban muchas dificultades para trasladarse de un lugar a otro.

Para entender mejor los desafíos enfrentados por la comunidad, los responsables del proyecto propusieron una serie de actividades de diseño que los niños debían realizar con ayuda de sus padres y que estaban relacionadas al lugar donde viven, al transporte y a proponer ideas de cómo mejorarlo. A partir de ello se identificaron una serie de retos comunes: la escasa frecuencia de los autobuses, la poca flexibilidad del recorrido actual del autobús escolar, el gasto en taxis, las confusas planillas horarias del transporte público, así como una gran variedad de problemas individuales de acceso a determinados lugares. Se descubrió que esta escuela era el centro de una ecología de movilidad extremadamente compleja.

¿Cómo se podía diseñar un servicio para satisfacer todas estas necesidades diferentes?

La respuesta fue: es imposible, al menos en el sentido en el que uno podría diseñar una silla.No habría tenido ningún sentido que los diseñadores estudiaran minuciosamente los resultados de la encuesta en un estudio y trataran de diseñar el servicio perfecto, para luego implementarlo en la escuela. Por el contrario, los diseñadores siguieron trabajando con la comunidad escolar para desarrollar ideas y priorizar aquellas soluciones sobre las que se debía trabajar

Trabajar juntos significa co-creación

Dos acciones resultaron de esta fase del proyecto. En primer lugar, el equipo ha trabajado con un proveedor local de autobuses, Arriva, para mejorar el acceso a los servicios de autobuses existentes a partir del rediseño del cronograma ubicado en un poste en la puerta de la escuela.

En segundo lugar, la comunidad escolar también se comprometió a crear un sistema de uso compartido de automóviles. A los padres no le gustaba la idea de dejar a sus hijos ir a la escuela con personas extrañas. En Scremerston esto no era un problema ya que los padres se conocían bien unos a otros y este conocimiento se asentó aún más con todo el trabajo colaborativo previo realizado en el proyecto. Esto llevó a los diseñadores a plantear la posibilidad de replicar un servicio basado en la confianza. Se presentó el proyecto a los líderes de comunidades cercanas para hacer crecer el servicio.

Efectos especiales

El valor creado en el proyecto no residía en sus efectos especiales, sino en el hecho de que se había ayudado a una comunidad a convertirse en co-productores de un servicio público a través del uso eficiente de los recursos y bienes que en su mayor parte ya existían.

Se aprendió en Dott 07 que conectar a nuevas personas entre sí y ayudarlas a aprender de las experiencias de los otros, es en sí mismo una forma de innovación.

Con su alto perfil público y más de 223.000 participantes, Dott 07 ha demostrado en la práctica que el diseño puede ser una agente de cambio transformacional. Un aspecto fuerte del legado Dott es que muchos proyectos se lleven a una nueva etapa después que Dott haya finalizado su intervención.

John Thackara

Fuente: Fundación SOLACE

Antes de comenzar con preguntas sobre prototipos, un poco de Design Thinking “pensamiento” para entender la importancia de la creación de prototipos en el diseño… y en el diseño de servicio! Entonces vamos a tratar de identificar a algunas herramientas para prototipar servicios y, finalmente, llegar a comprender lo que pueden aportar en un proyecto de innovación de servicios.

Que es único en el diseño?

De acuerdo con Tim Brown (director general de IDEO) pensamiento de diseño (Design Thinking) es un enfoque de “solución creativa de problemas”. Si usted no ha visto a su conferencia TED ya es posible echar un vistazo a este vídeo:

Resumiendo la explicación de Tim Brown, el pensamiento de diseño (design thinking) significa:

- Empezar a hacer la pregunta correcta
- Transformar las necesidades (pero reales) de la demanda
- Prototipar temprana y rápidamente
- Conseguir que el proceso “de la mano de los diseñadores” (una manera de decir que las empresas, los proveedores, los clientes, los usuarios deben participar de los proyectos, el diseñador juega el papel de un facilitador para sacar el máximo partido de los conocimientos de la gente acerca de lo que hacen, venden, o necesitan y cómo pueden mejorar sus vidas)
- La participación activa de conseguir comunidades (redes de uso)
- Se centran en el conjunto del sistema (no sólo un artefacto único, sino todo el sistema en el que se incluye, la “ecología” de lo que se está diseñando).

Fuente: Service Design Under Construction

1. Considere su servicio como un producto
Al igual que los productos, los buenos servicios necesitan ser conectados a las estrategias de un buen negocio.
2. Céntrese en el beneficio para el cliente
Focalizarse en los beneficios para los clientes puede implicar repensar la organización.
3. Sumérjase en el mundo del cliente
El diseño de servicios explora las emociones y experiencias y ayuda a los clientes a explicar mejor sus propios deseos.
4. Vea el panorama general
La experiencia de servicio de un cliente podría comenzar mucho antes de su primera interacción con el proveedor (por ejemplo, conversaciones con amigos y familia). Los servicios están integrados dentro de sistemas más amplios de interacciones y relaciones.
5. Diseñe una experiencia
El diseño de servicios utiliza técnicas que tienen sus raíces en el diseño interactivo, el diseño de experiencias y el arte.
6. Cree experiencias perceptibles
El diseño de servicios se esfuerza por hacer visible lo invisible y aquello que aún no es perceptible.
7. Trate de provocar una “ovación”
El desempeño de los servicios tiene que ser apoyado por un entorno diseñado de forma que satisfaga las necesidades de los “actores”
8. Defina normas flexibles
100% de estandarización en la producción no es aplicable a los servicios.
9. Un producto viviente
El sistema de servicios debe implicar una “membrana abierta” entre el cliente, los empleados y el entorno
10. Sea entusiasta
La cultura corporativa tiene un gran impacto en la calidad del servicio.

Fuente: ServiceDesignHub

El Diseño del Servicio es la aplicación de procesos y competencias de diseño establecidas al desarrollo de los servicios. Es una forma creativa y práctica para mejorar los servicios existentes e innovar nuevos.

+ Pensamiento de Servicio (Service Thinking)

Una alternativa a la mentalidad dominante basada en los productos, El Pensamiento de Servicio, coloca a las personas, las redes y la sostenibilidad en el núcleo de la forma en la que se diseñan e innovan servicios. La aplicación del Pensamiento de Servicio puede ayudar a transformar nuestras organizaciones y economías.

= Capital de Servicio (Service Equity)

Cuando se integran el Diseño de Servicios y el Pensamiento de Servicios, aumenta el valor de los servicios. Ayudan a construir una relación justa y beneficiosa entre el proveedor y el cliente. En última instancia los servicios pueden convertirse en una plataforma para crear valor nuevo que sea beneficioso para todas las partes.

Este valor compartido se denomina Capital de Servicio. Este activo forma parte del valor de la organización, tal como puede ser una maquinaria, una marca o una patente.

Fuente: Live|Work

La inversión en servicios públicos se ha incrementado considerablemente durante la última década, pero los servicios actuales deben responder a nuevos desafíos, entre ellos una economía baja en carbono, el envejecimiento de la población y las crecientes demandas de los usuarios. Estas presiones hacen imprescindible la innovación – los servicios públicos deben ser diseñados para satisfacer las complejas necesidades de los usuarios y al mismo tiempo ser costo-eficientes.

La evidencia reciente muestra que las metodologías de diseño pueden impulsar la innovación en los servicios públicos. La realización de prototipos redunda en eficiencia ya que posibilita detectar los problemas en forma temprana, y la naturaleza colaborativa de los proyectos de diseño permite involucrar a los trabajadores del sector público y a los usuarios en el desarrollo y la prestación de nuevos servicios.

Sin embargo, la investigación también muestra que muchos proveedores de servicios públicos carecen de los conocimientos y aptitudes necesarias para utilizar el diseño como un enfoque estratégico para la innovación. El desarrollo de esta capacidad ayudaría a las organizaciones del sector público a gestionar sus procesos creativos y encontrar soluciones innovadoras para la prestación de servicios.

El diseño es la respuesta a los nuevos retos sociales

El sector público se enfrenta a nuevos desafíos

El sector público se enfrenta a retos cada vez más complejos y competitivos. La recesión económica mundial está agravando las presiones existentes, tales como el cambio climático, la evolución demográfica y el ritmo acelerado de los avances tecnológicos. La gama actual de servicios disponibles así como la necesidad de satisfacer una creciente demanda de servicios personalizados, han vuelto más importante la comunicación y colaboración entre los distintos departamentos (1). Las autoridades locales están reaccionando a estos cambios en la sociedad al mismo tiempo que se esfuerzan por alcanzar eficiencia en los costos (2).

Como era de esperar, estas presiones están impulsando grandes cambios en la prestación de servicios públicos. Una investigación realizada por El Design Council de Inglaterra, ha encontrado que el 89 % de las autoridades locales han rediseñado su prestación de servicios parcial o radicalmente en los últimos dos años, y una encuesta reciente de la Comisión de Auditoría halló que para el 22 % la eficiencia es el principal factor que impulsa la innovación de los servicios (3). La política gubernamental sobre los servicios públicos está asumiendo estos nuevos desafíos (4), y algunos departamentos del gobierno central están implementando enfoques cada vez más innovadores para la prestación de servicios (5).

El diseño está posibilitando soluciones innovadoras

En los últimos cuatro años el Design Council ha puesto a prueba una serie de proyectos del sector público, con el objetivo de desarrollar soluciones prácticas de diseño para algunos de los problemas más complejos. Por ejemplo, un equipo de diseño trabajó con el Gateshead Primary Care Trust en la aplicación enfoques basados en el diseño para mejorar los servicios de diagnóstico y tratamiento en el campo de la salud sexual (6). El Proyecto “Move Me”, en la región de Northumberland, mejoró los sistemas de transporte de una pequeña comunidad rural mediante la creación de un conjunto de herramientas para los proveedores de servicios (7). Y un proyecto en el Walker Technology College, involucró a toda la comunidad escolar en el proceso de rediseño de la escuela antes de encargarlo a un arquitecto(8).

El diseño tiene un papel clave en los servicios públicos

El Pensamiento de Diseño (Design Thinking) se puede aplicar en todo el espectro de la innovación

Entre las decenas de definiciones sobre innovación del sector público (9), la más simple es “nuevas ideas que trabajan en la creación de valor público” (10). La Oficina Nacional de Auditoría ha descrito la innovación como «tener ideas nuevas, desarrollar las mejores, y ponerlas en práctica de tal manera que haya una alta posibilidad de que mejoren las formas en que la organización opera o se desempeña” (11).

El diseño es la herramienta práctica que vincula la creatividad y la innovación – una disciplina que da forma a ideas para convertirlas en proposiciones prácticas y atractivas para los usuarios y clientes (12). Si bien las técnicas de diseño pueden ser utilizadas eficazmente de forma aislada, hay un reconocimiento creciente de que el “pensamiento de diseño” puede aplicar exitosamente un espíritu de diseño centrado en las personas a través de todo el espectro de las actividades de innovación (13).

Las metodologías de diseño permiten la innovación de servicios

Ejemplos recientes en los sectores público y privado demuestran que las metodologías de diseño pueden mejorar la prestación de servicios de cinco maneras claves:

1. Desarrollando servicios más personalizados

Las técnicas de diseño desempeñan un papel crítico en la identificación de las necesidades de los usuarios y en el diseño de los servicios adecuados a las mismas. La compañia de salud BUPA utiliza técnicas de diseño para mapear visualmente el recorrido de los pacientes, a partir de las experiencias de un pequeño grupo de pacientes. Los hallazgos obtenidos han permitido introducir varias mejoras en los servicios. Por ejemplo, los operadores de las líneas de atención al cliente pueden ahora sugerir una serie de posibles asuntos sobre los cuales un paciente podría querer hablar – y que no consideraría de forma espontánea – basándose en las experiencias de las personas en situaciones similares (14).

2. Aprovechando el conocimiento del personal de línea frontal

Las técnicas colaborativas del diseño pueden utilizar el conocimiento del personal que tiene contacto directo con el público para la mejora de los servicios. El Instituto NHS para la Innovación y Mejora ha realizado talleres creativos para que el personal pueda aplicar métodos de diseño para la mejora del servicio. Las sesiones fueron facilitadas por los diseñadores quienes ayudaron al personal a comprender cómo sus ideas podían trabajar en un contexto de diseño de servicios. Algunas ideas ya han sido aplicadas: las salas se han rediseñado de manera que el equipo y los medicamentos puedan ser encontrar con mayor facilidad, lo cual ha reducido los errores en la administración de los medicamentos (15).

3. Gestionando del riesgo a partir de la creación de prototipos de nuevas ideas

La técnica de diseño de prototipos administra el riesgo en tanto permite la detección temprana de los problemas, antes de comprometer las finanzas públicas y atraer la atención de los medios (16). Como parte del proyecto “Designs of the time” (Dott), los diseñadores exploran formas de reducir el consumo de energía en los hogares. Muchas de las soluciones están siendo prototipadas para abarcar un uso más amplio, incluyendo un panel de control accesible a través de la televisión que permite a la gente a controlar su consumo de energía, y que ha ayudado a disminuir el uso de energía hasta en un 60 % (17).

4. Mejorando la eficiencia y la rentabilidad

Design-led approaches to service innovation can improve value for money by identifying inefficiencies. Sunderland City Council’s Northern Way Worklessness Pilot used service design methods to map the public services needed to help disadvantaged individuals out of long-term unemployment. The resulting framework allowed services to be commissioned more efficiently by designing out elements which did not meet users’ needs. The combined framework of services costs an average £5,000 per person to move them towards employment (18). The Department for Work and Pensions currently estimates the cost of helping a person out of long-term unemployment at £62,000 (19)

Los enfoques para la innovación de los servicios basados en el diseño pueden mejorar la rentabilidad mediante la identificación de ineficiencias. El ayuntamiento de Sunderland ha utilizado métodos de diseño de servicios para mapear los servicios públicos necesarios para ayudar a las personas desfavorecidas por el desempleo crónico. El esquema resultante permitió implementar servicios de una manera más eficiente al detectar aquellos elementos que no satisfacían las necesidades de los usuarios. El marco combinado de servicios que se diseñó con esta metodología generó un costo promedio de £ 5.000 por persona para reubicarlos en una situación de empleo (18). El Departamento de Trabajo y Pensiones en la actualidad estima que el costo de ayudar a una persona a salir del desempleo crónico es de £ 62.000 (19).

5. Brindando un mayot control a los usuarios del servicio

El proyecto Open Health en Bolton alentó a las personas con diabetes a tomar el control de la gestión de su propia condición. El Design Council dirigió un equipo de diseñadores, formuladores de políticas y científicos sociales con el objetivo de utilizar principios del diseño centrado en el usuario – en este caso, el que sufre diabetes – para ayudar a transformar el cuidado de su enfermedad. Este enfoque alienta a la gente a tomar el control de la gestión de su propia condición, así como contribuye al desarrollo de canales de comunicación más eficaces entre los pacientes y sus proveedores de atención médica (20).

El Diseño de Servicio es una parte creciente de la industria del diseño británico

La nueva disciplina de Diseño de Servicios ha logrado que los diseñadores desarrollen herramientas para apoyar la creación de mejores servicios. Sus practicantes han adoptado un enfoque centrado en el usuario el cual se focaliza en la experiencia del cliente y la calidad del encuentro, identificando y mejorando los puntos de contacto a través de los que un usuario experimenta un servicio. El proceso es sistemático, iterativo e impulsado por equipos interdisciplinarios. El Reino Unido es considerado un pionero del Diseño de Servicios y están surgiendo cada vez más agencias especializadas (21).

El sector público enfrenta obstáculos para la innovación basada en el diseño

Las técnicas de diseño se están utilizando de manera informal, no estratégica

La investigación del Design Council realizada entre las organizaciones del sector público, encontró que los proveedores de servicios no suelen estar familiarizados con los enfoques estratégicos del diseño de servicios. Algunas técnicas de diseño individuales se usan con regularidad (59 %o utiliza técnicas creativas para la resolución de problemas; la misma proporción involucra a los usuarios en el diseño de servicios). Pero otras fueron menos comunes: sólo el 43 % utiliza regularmente técnicas de pruebas piloto y menos de la cuarta parte (23 %) utiliza la técnica de elaboración de prototipos.

Los procesos de adquisición complican a las agencias de diseño de servicios pequeñas

También se encontró en la investigación que las pequeñas agencias de diseño estaban firmemente convencidas de que los procesos de compras en el ámbito público eran un obstáculo para el trabajo con clientes de este sector. Muchas agencias manifestaron que dichos procesos resultan más adecuados para productos que para la provisión de servicios. Los diseñadores opinaron que estos procesos prohíben aquellos casos en que se trata de pequeños proyectos en su fase inicial en los que se pueden establecer relaciones y testear ideas antes de lanzamiento de las iniciativas más grandes. Las autoridades locales también se refirieron con frecuencia a los presupuestos inflexibles, que no pueden ser destinados a proyectos de diseño pequeños pero innovadores.

La estructura de las organizaciones del sector público restringe la creatividad
Más allá de la evidencia reciente muchas de las innovaciones en el sector público suceden a pesar de – más que por – la cultura organizacional que lo rodea (22). Las organizaciones del sector público tienden a trabajar en compartimentos estancos, lo cual implica que las nuevas ideas no pueden fluir en torno a otras organizaciones o superar las fronteras departamentales (23). El impacto del diseño en las organizaciones del sector público ha sido muy descuidado, pero trabajos recientes han demostrado que el uso estratégico de las técnicas de diseño colaborativo ayuda a implementar innovaciones alrededor y a través de las organizaciones (24).

El Design Council está desarrollando un programa de innovación del sector público

El Design Council y el DIUS están desarrollando el proyecto “Servicios Públicos a partir del Diseño”

En el año 2008, se realizó un trabajo sobre innovación a nivel nacional, en el cual el Departamento de Innovación, Universidades y Competencias (DIUS) del Reino Unido subrayó el papel del diseño en la innovación del sector público y reconoció que cada vez más se debe a la colaboración con los sectores privado y el tercer sector (25). De las recomendaciones hechas en el estudio, el Design Council desarrolló el programa de innovación basado en el diseño para profesionales del sector público, a lo largo de las líneas de su modelo existente en el sector privado (“Diseñando la Demanda”) (26). El Design Council co-desarrolla la iniciativa en forma conjunta con los profesionales del sector público y los diseñadores de servicios desde su lanzamiento en el otoño de 2009 y por un lapso de 2 años. Para mayor información ingrese a la página del programa.

Referencias

1 Varney, D. (2006) ‘Service Transformation: A better service for citizens and businesses, a better deal for the taxpayer.’ London: HM Treasury
2 The Gershon Review (2004/5) has led to authorities making year-on-year efficiency gains.
3 Audit Commission (2007) ‘Seeing the Light: Innovation in local public services.’ London: Audit Commission
4 Cabinet Office (2008) ‘Excellence and Fairness: Achieving world class public services.’ London: Cabinet Office; DIUS (2008) ‘Innovation Nation.’ London: DIUS
5 The most common form of public sector innovation is now the effort across government agencies to improve service delivery. (National Audit Office (2006) ‘Achieving innovation in central government organisations.’ London: National Audit Office)
6 Case study available at: www.dott07.com/go/dashconclusion
7 Case study available at: www.dott07.com/go/public-commissions/move-me
8 Case study available at: www.dott07.com/go/ournewschool
9 Twenty definitions are given in: Osborne, S. (1998) ‘Naming the Beast: Delivering and classifying service innovations in social policy.’ Human Relations, 51, 1133-1154. For a discussion of the difference between private and public sector innovation see: LSE Public Policy Group (2008) ‘Innovation Index Working Paper: Innovation in government organisations, public sector agencies and public service NGOs.’ London: NESTA
10 Mulgan, G. (2007) ‘Ready or Not? Taking innovation in the public sector seriously.’ London: NESTA
11 National Audit Office (2006) ‘Achieving innovation in central government organisations.’ London: National Audit Office
12 HM Treasury (2005) ‘The Cox Review of Creativity in Business: building on the UK’s strengths.’ London: HM Treasury
13 For further discussion of this topic see: Tim Brown, ‘Design Thinking’, Harvard Business Review, 1 June 2008; ‘Innovation by Design in Public Services.’ The Guardian, 5 November 2008; ‘Using Design to Solve Society’s Problems’, Fast Company, 130, November 2008; Cottam, H. and Leadbetter, C. (2004) ‘Red Paper 01. Health: co-creating services.’ London: Design Council
14 Parker, S., and Heapy, J. (2006) ‘Journey to the Interface: How public service design can connect users to reform.’ London: DEMOS
15 ‘Why encouraging NHS staff to think differently is good for the nation’s health.’ Design Council Magazine, 4, Summer 2008. Available online at: www.designcouncil.org.uk/dcm
16 Prototyping is the design technique of developing mock-ups on a small scale in the research phase of a project. It is distinct from piloting, where a larger-scale test version is rolled out over a longer period. For a discussion of design’s role in risk management in public services see: Jones, M., and Samalionis, F. ‘Radical service innovation.’ Business Week, 20 October 2008
17 Dott 07 was a year of community projects, events and exhibitions in north-east England which involved local people, businesses and public service providers in design projects as active participants. Information and case studies are available at: www.dott07.com Detailed Northumberland case study available at: www.dott07.com/go/lowcarblane
18 Case study available at: www.livework.co.uk/case-studies/sunderland-make-it-work
19 Freud, D. (2007) ‘Reducing dependency, increasing opportunity: options for the future of welfare to work. An independent report to the Department for Work and Pensions.’ London: DWP
20 Case study available at: www.designcouncil.org.uk/en/Case-Studies/All-Case-Studies/RED—Diabetes-/Taking-a-new-approach
21 Saco, R., and Goncalves, A. (2008) ‘Service Design: An Appraisal.’ Design Management Review, Vol.19 No.1
22 Mulgan, G. (2007) ‘Ready or Not? Taking innovation in the public sector seriously.’ London: NESTA
23 Bichard, M. ‘Overcoming Obstacles.’ Innovation by Design in Public Services, The Guardian, 5 November 2008; Mulgan, G. (2007) ‘Ready or Not? Taking innovation in the public sector seriously.’ London: NESTA; Lekhi, Rohit (2007) ‘Public Service Innovation: A research report for the Work Foundation’s knowledge economy programme.’ London: The Work Foundation
24 Acha, V. (2008) ‘Open by Design: The Role of Design in Open Innovation.’ London: DIUS
25 DIUS (2008)’ Innovation Nation.’ London: DIUS
26 www.designingdemand.org.uk

Fuente: Design Council

Las necesidades actuales del sector público están plagadas de complejidad, y las instituciones están cada vez más ávidas de diseñadores de servicios para poner en práctica métodos ingeniosos, resolución de problemas en el replanteamiento de la prestación de servicios.

Era el año 2003, y Tony Blair y Gordon Brown fueron todo sonrisas. Se veían muy jovenes, relajados, idealistas, incluso. Estaban en Newport para poner en marcha un ejercicio de consulta a nivel nacional: La Gran Conversación. Lo que querían hacer era abrir el debate a los servicios públicos, su futuro, y la idea de justicia social. Como Blair escribió en el prólogo del folleto: “Es el momento para una discusión mayor de edad.”

El único problema es que la demanda se produce en un momento en que los bancos nos han arrojado a un pozo negro de la deuda. Se estima que al menos una libra de cada cuatro de los gastos públicos existentes tendrán que ser cortados en los próximos años.

Pero, ¿podría ser esto una oportunidad de una especie? Según Sir Michael Bichard, presidente del Consejo de Diseño y creador del proyecto de reforma del gobierno en todo el país, los servicios públicos ya estaban cambiando. Y es en estos servicios donde se encuentra el más hambriento deseo de cambio. Como advierte Bichard, algunas agencias ofrecen servicios que se solapan, y hay un alto grado de duplicación. A esto se añade la posibilidad de que algunos servicios son simplemente pasados de moda o es ineficaces, y se tiene entre manos un caso de gran alcance para la reforma.

En términos de volumen y de complejidad social, el Reino Unido ha superado el estado de bienestar de William Beveridge, acumulando capa sobre capa burocratizada desde 1942. La iniciativa es voluntaria, pidiendo a los consejos tener en el espíritu racionalizar con proyectos piloto individuales. Joe Heapy es uno de los que ha estado ayudando a las autoridades locales modificar el libro de reglas. Él dice: “En cualquier momento en las poblaciones de la historia fueron menores de lo que son ahora. La prestación de servicios fue mucho más sencillo. En la actualidad, la complejidad abunda. Tenemos que pensar de nuevo.”

Puesta en práctica

Heapy no es ni un consultor de gestión, ni un economista. Su empresa de diseño de servicios, Engine, se especializa en el diseño de los servicios. ¿Por qué diseño? Porque, si lo que se necesita es un cambio sistémico, el diseño es una fuerza muy práctica, así como un motor de la innovación.

Métodos de diseño basados en investigación de campo y en técnicas basadas en la antropología, ayudan a la comprensión de cómo las personas usan los objetos. Asimismo, los diseñadores utilizan los talleres para que ayudan a las personas aporten sus ideas libremente.

Cuando el Consejo de Barnet descubrió que sólo el 2% de la población local fue el responsable de un servicio público de £ 63.6m, decidió que era hora de aceptar el cambio. La empresa Engine, ha ayudado al Consejo a explorar áreas donde en la actualidad “el gasto público parecía tener poco efecto.” Costeó el efecto neto del apoyo estatal a un individuo a través de toda su vida. El equipo de diseño desarrolló un nuevo modelo para la contratación de servicios para los más desfavorecidos en la ciudad. Este modelo, parte del futuro programa de consejo Barnet, podría ser lo suficientemente flexible como para cruzar toda la gama de servicios en el futuro, de la policía y la vivienda, al empleo.

El programa propuesto un conjunto de estrategias que iban desde el mejor uso de los bienes de propiedad del consejo a la prestación de servicios. Eso fue en 2009. Este año 2010 el prototipo de este sistema en marcha. Engine también ha trabajado con el concilio de Southwark en la focalización de sus servicios más eficaz y más rentable.

Pero Matthew Taylor, director ejecutivo de la Sociedad Real para el fomento de las Artes, Manufacturas y Comercio, menciona una nota de cautela: “Hay algo sobre el diseño de servicios que motiva a las personas y moviliza a ellos, porque tienen un sentido de propiedad. Pero hay también una pregunta acerca de cómo lo transferencia se da: el segundo se toma una solución diseñada fuera del contexto en el que ha sido generado por la participación y la transferencia a otro lugar, hay un peligro que se convierta simplemente en una nueva intervención burocrática. ”

El cambio, sin embargo, es inevitable en este clima. Joe Heapy, de Engine, dice: “Las organizaciones tienen que escuchar, adaptarse y colaborar, que es lo correcto para nuestro tiempo. Todo el cambio de sistema es doloroso, y casi nunca ocurre en el gobierno local. Pero el diseño puede ayudar a morder pequeños trozos de ese cambio, manteniendo el foco en la foto más grande. ”

Graeme Gordon, jefe de estrategia corporativa en el concilio de Southwark está de acuerdo. “Si tuviéramos que hablar sólo de recortes, sería una oportunidad perdida terriblemente. Podemos estar impulsados por una crisis de financiación, pero queremos hacer las cosas de manera diferente.”

Fuente: Guardian

El diseño es una disciplina muy pragmática. Es por eso que tiene gran relevancia para los negocios: consigue resultados. Pero si en su centro se encuentra la idea de la experiencia, entonces, los métodos y las ideas correspondientes al diseño de servicios, que posibilitan el diseño de experiencias más eficientes y eficaces, pueden aplicarse igualmente al sector público.

Podemos echar un vistazo a la evolución de los sistemas de transporte y agua, así como los cambios en el sector del voluntariado, donde la pregunta: “¿Puede el diseño ayudar a cambiar el mundo?” adquiere cada vez mayor relevancia.

Gaynor Aaltonen

Fuente: The Guardian

Desafortunadamente, la mayoría de las organizaciones no son capaces de escuchar historias.Y esta es la razón por la cual hay una gran diferencia entre “dentro y fuera”. Para mantener la competitividad y sobrevivir a los cambios de las organizaciones se enfrentan actualmente, es necesario reevaluar la forma en que se estructuran y construyen relaciones con los clientes. Cerrar la brecha “realidad” entre las organizaciones y las personas (empleados y clientes) debería ser la prioridad número uno. Y para ello necesitamos un nuevo conjunto de habilidades, métodos y herramientas.

Conceptos como Design Thinking (Pensamiento del diseño), Social Design (diseño social) y Service Design (diseño de servicios) han aparecido porque proveen un conjunto de metodos y herramientas útiles para cerrar esta brecha.

Una de las herramientas es el mapeo del recorrido de los clientes (customer jorney map). Y en este artículo, se explicara lo que este concepto es, y cómo se utiliza para mejorar la calidad y fomentar una cultura de la innovación. Pero primero, Se debe explicar por qué herramientas como el mapeo del recorrido de los clientes surgió y es necesario.

Me gusta la descripción que le corresponde a un artículo de Kable: “Customer Journey Maps o Mapeo del viaje de los Clientes (CJM) analiza el recorrido a medida que los clientes interactúan con los servicios, adoptando medidas cuantitativas, como el número de contactos realizados y el tiempo necesario para acceder a un servicio. Lo que lo distingue de los datos que pueden ser obtenidos de los sistemas de gestión de las relaciones (CRM) es que se centra en las percepciones de igualdad sobre la experiencia emocional de los ciudadanos. El objetivo es mezclar los enfoques cuantitativos con cualitativos, datos de la experiencia, proporcionando un análisis desapasionado de las cuestiones. ”

Cambiando las causas de fricción

Pensar la lógica de recorrido pueden ser muy útil. El cambio es una constante. Y pensar los recorridos de los clientes tiene esto en cuenta y pone más énfasis en la calidad de toda la experiencia. Dwight Eisenhower dijo así: “la planificación lo es todo, el plan no es nada.”

Solo aquellos que son adaptables sobreviven. Pero, en general, las empresas y las organizaciones no gubernamentales no están diseñadas para la adaptabilidad. Están organizados en forma estática, de forma piramidal, de arriba hacia abajo y no organizadas para obtener información desde el exterior o la parte inferior de la pirámide o utilizar esta información para el cambio y mejora continua. La mayoría de las organizaciones no son capaces de tener conversaciones reales y significativas (en ambos sentidos) con sus clientes.

Y, es exactamente en esta área donde las oportunidades de negocio más grandes están.Tenemos que diseñar e implementar sistemas que permitan a nuestras organizaciones tener conversaciones significativas y permanentes con nuestros clientes, utilizando el conocimiento que ganamos para mejorar e innovar en una iteración permanente. Y todo esto comienza por tomar un buen vistazo a la organización desde el exterior. No hay trucos de magia. Pero, es de sentido común que de deberería empezar con las personas que trabajan en la propia organización y sus clientes.

El Mapa del Recorrido de los clientes construye un espejo, y nos permite preguntarnos por qué hacemos lo que hacemos. Hace las cosas visibles, lo que podría haber sido justo en frente de nosotros, pero eran tan familiares que no las vimos o cuestionamos. Nunca se nos ocurrió que podíamos cambiar. Este análisis aporta conocimiento, ya introducido en la organización, a la superficie y hace explícito lo que implícitamente ya estaba allí.

Nos permite dar un paso atrás desde donde estamos, lejos de nuestros objetivos internos y órdenes del día y nos permite tener la mente abierta y poner nuestra energía creativa para un buen uso. Y la belleza de la misma: no hay informe largo, que nadie lo lee. El mapeo del recorrido de los clientes (CJM) es una herramienta creativa y trabaja con visualizaciones. Tiene el propósito de inspirar, energizar y poner en marcha buenas conversaciones y pensamientos. Y es la conversarsación lo que importa – y las opiniones y las ideas que trae a la superficie.

La construcción de una cultura de confianza

El CJM (Mapeo del Recorrido de los Clientes) se utiliza principalmente como una herramienta para investigar, analizar y mejorar la experiencia del cliente. Sin embargo hay otro uso más profundo del viaje al cliente. El CJM se utiliza para facilitar una conversación en curso dentro de la organización y construir o fortalecer una cultura de confianza mutua. El CJM está incrustado en el funcionamiento interno de una organización. Se trata de un “bucle de retroalimentación iterativa corto” y permite de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba conversaciones.

Fuente: Wenovski